Laatste nieuws
 
 
  Achtergrondartikelen  

Omdat de toekomst voor een belangrijk deel niet (meer) in auto’s maar in services ligt, ziet Hans Kwaad, Chief Business Development Officer (CBDO) bij AutoBinck Group NV & CEO of AutoBinck Smart Mobility Division, een mooie taak voor zichzelf weggelegd: ‘zijn’ AutoBinck Groep toekomstbestendig maken door (mede) te investeren in technologiebedrijven. ‘Dat vergroot niet alleen de diversiteit van ons aanbod, maar geeft ons ook meteen de gelegenheid te leren van dergelijke innovatieve clubs met vaak een échte startup mentaliteit.’

Van de redactie

Het is geen geheim dat veel disruptive innovation plaatsvindt in de automotive industrie, maar van belang is hoe je daarmee omgaat. Zowel aan de aanbiederskant als aan de afnemerskant liggen er grote kansen.




‘Er is een inmiddels bekend aantal trends dat de automotive industrie in haar greep houdt: we gaan (langzaam) van bezit naar gebruik, alles wordt connected, technologie leidt tot autonoom rijden en er is een elektricatie gaande’, signaleert Kwaad. ‘Uiteindelijk zullen die trends ertoe leiden dat we toegroeien naar Mobility as a Service (MaaS). Dat lijkt vooralsnog de enige manier om overweg te kunnen (blijven) aan met de snelheid van de veranderingen. Waarom alles zelf hebben als je het ook als dienst kunt afnemen? Dan is het aan ons, als aanbieders, dienstverleners in de markt, om die diensten te bieden en zoveel mogelijk af te stemmen op de individuele wensen van de klanten, zonder dat we verzanden in maatwerk met alle hoge kosten die daarbij horen. De vraag is echter nog wel even hoe we dat voor elkaar moeten krijgen.’

Uitzondering op de regel
‘Iedereen ziet de trends, maar niet iedereen is in staat erop te anticiperen. Daar willen wij een uitzondering op zijn. Lang was AutoBinck Groep meer trendvolger dan trendsetter, maar daarin komt verandering. Mede doordat we op strategisch niveau investeren komen we dichter bij de kopgroep.’ Met strategisch investeren bedoelt Kwaad het feit dat is geïnvesteerd in (de overname van) partijen met concepten die een wezenlijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de AutoBinck organisatie, zoals SnappCar, Radiuz, NewMotion, FleetSupport, Buy Your Next Car Online (BYNCO, een door Binck zelf opgezet bedrijf, dus ook een investering) en Moove (het Telematica bedrijf binnen Binck): ‘Innovatieve bedrijven met een hoog startup gehalte waar we veel van leren. Een snellere leercurve draagt aan een snellere ontwikkeling. Het zijn stuk voor stuk partijen met een visie, een innovatieve aanpak met bijbehorend businessmodel en met een uitstekend toekomstperspectief. Althans, dat is onze overtuiging en tot nog toe hebben we daarin gelijk gekregen.’

Niettemin was het wel een risico. Kwaad: ‘Zo groot was het risico nu ook weer niet. Het ging om zogenaamd groeikapitaal. Geld dat we prima konden vrijmaken om als organisatie door te groeien. Dat kan dan op twee manieren: je kunt zelf proberen nieuwe concepten in de markt te zetten of je schuift aan bij bestaande concepten en investeert mee in de verdere ontwikkeling daarvan. En soms neem je een hele startup over, soms investeer je alleen maar mee om ze de kans te geven door te ontwikkelen. Neem nu SnappCar. Dat businessmodel is gebaseerd  op een stijgende behoefte aan flexibele en goedkope mobiliteit. Die behoefte ziet iedereen wel, maar zij waren in staat dat te vertalen naar een heel concreet businessmodel. SnappCar brengt vraag en aanbod bij elkaar als een soort bemiddelingsservice tegen een beloning. Dat zie je overal in de maatschappij ontstaan, dus waarom niet in de mobiliteitsmarkt? Past helemaal in het hier en nu en speelt in op de veranderende mentaliteit bij nieuwe en bestaande generaties ten opzichte van mobiliteit. Waarom altijd een auto voor de deur hebben staan als je die maar relatief weinig nodig hebt? Dan is ‘leasen’ via SnappCar een betere optie.’

Nu gaat het Kwaad niet eens zo zeer om wat SnappCar precies doet, maar wel om hóe ze het hebben gedaan en waarom. ‘De snelheid waarmee zij zich in de markt hebben gezet met dit enerzijds nieuwe en anderzijds volkomen logische concept, spreekt mij aan.’ Voor NewMotion bleek dat Kwaad c.s. het ook goed had gezien. Zo goed zelfs dat Shell interesse toonde. ‘En dan haken wij af. Als grote partijen als Shell zich ermee gaan bemoeien weet je twee dingen: je zat op de goede weg en je weet ook dat je het niet kunt opnemen tegen het grote geld. Dus die investering hebben we ‘gecasht’ om het zo maar te zeggen.’

Eigen organisatie ook als startup zien
De startup mentaliteit van deze bedrijven sprak Kwaad echter zo zeer aan dat hij ook op die manier eens naar de eigen organisatie is gaan kijken: waarom kunnen startups dingen wel snel voor elkaar krijgen en resultaten boeken, terwijl dat later, als je langer bestaat en een organisatie hebt staan, steeds moeizamer wordt? Kwaad: ‘Dat leek mij helemaal niet nodig, dus ben ik gaan analyseren hoe die jonge startups dat doen. Leren van de initiatieven die we hadden overgenomen of mee in hadden geïnvesteerd om die kennis toe te passen in onze eigen organisatie. De dynamiek van een startup overbrengen naar corporate niveau. Dát was het eigenlijk.’

Innovatie ecosysteem
Kwaad paste de ‘leer’ van het innovatie ecosysteem toe binnen AutoBinck Groep. ‘Er zijn drie niveaus te onderscheiden in innovatie: Process Innovation, Business Model Innovation en Disruptive Innovation. De eerste bepaalt in hoge mate de horizon: waar wil je naar toe en hoe kom je daar zo efficiënt mogelijk. Daarvoor zijn allerlei technologieën toe te passen die het werk – letterlijk – eenvoudiger maken, efficiënter en dus lucratiever. De andere twee niveaus van innovaties echter, gaan in eerste aanleg ten koste van de operatie, ze kosten gewoon geld. Dat is echter wel het échte innoveren: durven doen en zien of het gaat werken zoals je had gedacht. Uiteraard denk je er wel goed over na, maar dan moet je ook de volgende stap durven nemen. Op die manier doorredenerend heb ik geprobeerd om interne startups te creëren: noem het businessunits, aparte bv’s, maakt niet uit, maar wel duidelijk afgebakende onderdelen van de organisatie die de gelegenheid krijgen ideeën uit te werken en in een (nieuw) businessmodel om te zetten, zonder dat ze al te direct op kosten worden afgerekend. Het leuke daarvan is dat je ziet dat de mensen zelf enthousiast worden. Ze krijgen het gevoel dat ze meewerken aan iets nieuws en daadwerkelijk onderdeel zijn geworden van een soort interne revolutie. Dat revolutionaire valt uiteindelijk wel mee, maar het is een feit dat we zien dat we zo veel sneller kunnen doorpakken.’

Klaarstomen
Dat ging niet vanzelf, de mensen moesten ervoor worden klaargestoomd. Kwaad: ‘Feitelijk is het zo dat we ons eigen AutoBinck Bootcamp hiervoor hebben opgetuigd, waar zowel in 2017 als in 2018 zes van onze eigen start-ups (verdeeld over 4 divisies) zijn getraind en gecoacht hoe ze lean startup methodieken kunnen toepassen. Al die zaken bij elkaar maken dat we als organisatie veel sneller meebewegen met ontwikkelingen in de markt: dat we zelf bewegingen in gang kunnen gaan zetten, dus trendsettend zijn (worden) in plaats van trendvolgend. Dat is wat we hebben bereikt door onze nek uit te steken en te investeren in innovatieve bedrijven met een eigen visie op de markt en de ontwikkelingen.’

Het resultaat is dat er nu drie divisies zijn die het geld opbrengen en er zijn er vier die investeren in de toekomst, die AutoBinck groep toekomstbestendig maken, met als doel services verlenen aan fleet owners. En mogelijk in de (nabije) toekomst zelfs het gehele beheer van vloten, wagenparken en/of mobiliteitsdiensten als service aanbieden. Kwaad tot slot: ‘Het gaat niet om meer, het gaat om slimmer.’

Beeld: Autobinck Groep

Plaats op:
Datum: 25 juni 2018
Bron: AutoleaseWered / magazine Telematica, Big Data & Privacy
Gerelateerde artikelen  
09-07-2018 Video Investering in technologie loont voor AutoBinck Groep
04-04-2018 Nieuws AutoBinck heeft Fleet Support overgenomen
09-07-2018 Nieuws Autobinck investeert verder in Zelfstroom
15-01-2016 Nieuws AutoBinck en Zelfstroom starten strategische samenwerking
26-03-2019 Nieuws AutoBinck neem ROI Fleet & Mobility over
 
 

- partners -

 
 
 
 
 
� 2005 - 2020 Vakwereld. All rights reserved Pagina geladen in 0,46 seconden.